连锁是大势！从出版到发行，现在集中体现在新华书店系统
因为一直没有了解沿海发达地区的情况，尤其是浙江，江苏，上海，广东，山东这样的大大的渠道，仅仅就交通，地理不方便，不发达的个别地区谈谈吧
目前不太均衡的情况是，沿海比较快速，连锁效益体现出来比较明显的是浙江，其他的好像均一般，西部一个比较“露脸”的是四川文轩公司，民营的不太了解沿海地区的，西部比较不错的，昆明新知图书城有限责任公司，小地方贵州的贵州西南风图书发行公司也算逐步走出贵阳了，至少回款有所攀升。
怎么应对连锁后的情况呢？
首先要明确连锁后供销关系的变化，连锁采购“前台”如何和零售“后台”进行有机的业务整合是个关键！
因为原来的后台其实承担着跟目前前台一样的工作，工作效率方面，从出版社和读者两头都更喜欢，无非是小户，家多，需要多联系，多去看（其实也无所谓，大多数一年去一次就够了）而已，连锁后后台的工作积极性无论如何也要减少，因为大部分工作人员没有调整，仅仅换个名称，或者后台到柜台了，从目前连锁后实际效益来看，还很难有令人信服的方法有机调整好这种结构性的不和谐，据说上海，浙江都有一些高招，可是还很少这方面的报道。
导致，出版社还要尽量向下走，甚至更要注重目前的书店柜台了，因为连锁了，机构很多都是连在一起了，至少感觉，原来大的供货商少下去或者不下去，小供货商哪里有机会哪里都去，现在因为连锁，大的更厉害了，连锁平台对大客户的效应明显显现，对下客户来说就生存越发艰难了，因为无论从产品种类，品种结构，客户服务，品牌效应来说大就是压小！
以上说的基本是新华书店系统，民营这块呢，新知自己通过益华做了连锁系统，据说很不错，刚刚又换了新物流仓库，连锁门店逐步铺开到西部，不过从实力和后劲来说，中国的出版利润在教材，他即使不要利润，不顾竞争同行谩骂的采取平价走的方式，也未必可以长时间抗衡专业的教材公司，新华书店，民营的，因为折扣，信用额度，发货侧重等，他天生就落后一大步，老外迟迟不进来估计也是看的这块主营利润还是在国家手里吧
稍微总结一下，书店连锁经营要抓住两块：
1. 服务（社店双方全方位信息共享），其实大社大经销商已经开始信息对接了
2. 扎根（抓住基层门市陈列，重添等具体经营细节），大社甚至专业的社招聘各地驻店代表好几年了，效果从越来越多的社跟进就可以看出来
新华系统固然还有其一定的市场主导地位，但是其管理老套，实际工作粗线条也是漏洞；民营的春天在市场经济的不断推进中不知道还要期盼到什么时候？
从个人工作角度来说，社店双方的互相了解，尤其是细致的内部流程，甚至精确到时间表都是非常关键的，平时的沟通，方便快捷的联络才能使连锁成为全程的畅通，否则连锁的单方面极有可能导致相关配套的不到位而功效大减甚至降低于连锁前，有些省份没有真正具备浙江新华老总说的连锁三要素就匆忙上马连锁导致一片骂声就是教训！
作为出版供货商的具体发行人员来说，一定要清醒的认识到自身的优缺点，找对工作增长点以应对不断深入的连锁形势：
1. 战略决定成败，划分好中盘客户级别，这个能够做到科学分类量化考核非常关键，是否能够做到类似民营渠道的合同中达到一定指标予以返点方法呢？我还没有听说，也想尝试，但是要看领导和实际情况了，新化系统还是很牛的，他不愿意被动（“书越来越多，都是寄销，还跟我来这一套？！”）哈哈
2. 细节决定成败，每月新书订单尽量详尽，及时发布出去，配套重点，畅销，常销图书具体信息，反馈全国以及个别的确销售情况，很重要，都要尽量科学，规范，而不是习惯说的“跑片”就能两个字代替的，很容易“跑骗”，同时重视与编辑的坦诚交流，互相学习，尤其注意把握书的“卖点”！
最后谈谈具体工作方法：
1. 定期出差走访客户到位，做到科学化，表格化，现在大多数中小出版社都是“大业务”制度，这样很容易造成出版社资源浪费，市场经济人员流动率高在所难免，形成人走业务不散失殊为重要！
2. 发行同事之间的相互沟通非常关键，尤其是发货折扣，各种赞助政策口径的清晰一致，否则因为某人出差导致业务流程（涉及到发货方式，折扣等）松散就容易产生，这样也不容易造成轻易允诺客户新政策或者造成客户不重视发行等情况发生。
连锁是大形势，大趋势，如何跟上，这是考验出版社领导的战略眼光和编辑的出书水平，也是考验发行的应变水平和学习能力的机会，发行想做好，战略细节都很重要！
以此作为新春礼物给出版发行同行，欢迎批评指正！
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